微利时代的地产成本控制管理
2012-03-24 13:25:00.0
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一、地产企业成本控制基本要点
成本控制就是在项目的开发过程中,对全部成本构成进行规划和控制,从而实现企业的利润最大化。
1、成本组成要素
一般情况下,房地产开发项目成本就其用途大致可分为八项费用:土地费用、前期费用、建安费用、配套费用、财务费用、销售费用、服务费用、管理费用。这八项费用的支出又涉及到了策划、规划、设计、施工、销售和物业管理六个过程的环节。具体表现如下表所示:
房地产开发成本组成要素
要素类型
主要内容
土地
出让金
包括土地出让金、拆迁费用、土地评估费、土地交易费等。
前期
工程费
包括规划、设计、项目可行性研究、水文地质勘察、测绘、"三通一平"等支出。
建筑安
装工程费
包括企业以发包方式支付给承包单位的建筑安装工程费和以自营方式发生的建筑安装工程费。
基础
设施费
包括开发小区内道路、供水、供电、供气、排污、排洪、通讯、照明、保安、环卫、绿化等工程发生的支出。
公共配套设施费
包括不能有偿转让的开发小区内公共配套设施发生的支出。
开发间接费用
企业所属直接组织、管理开发项目发生的费用,包括工资、职T福利费、折旧费、修理费、办公费、水电费、劳动保护费等。
 
销售、
推广费用
房地产开发企业销售部门以及代理机构在销售开发产品或提供劳务等过程中发生的各项费用。包括产品在销售过程中所发生的销售中心建设费、样板房装修费、现场包装、销售资料、广告宣传费、推广活动等所有费用。代销手续费。销售服务费等。
财务费用
财务费用是指在开发经营过程中通过借贷筹集资金而应支付给金融机构的利息及其他费用等。
 
 
税费
税费包含两个部分:一部分是税收,与房地产开发建设有关的税收,包括营业税、城市维护建设税和教育费附加、房产税、城镇土地使用税、耕地占有税、土地增值税、契税、企业所得税、印花税等;另一部分是行政性费用,主要由地方政府和各级行政主管部门向房地产开发企业收取的费用。包括征地管理费、商品房交易管理费、开发管理费等。
 
2、成本控制七大原则
3、成本控制六大重要节点
节点
所占比例
(以深圳地区例)
控制方法
土地
成本
约占项目总成本的
35%——40%
完成土地交易后,该成本一般不会再变,因此控制的关键在于事前准确的成本分析和防范文地及付款风险。
 
前期
费用
约占项目总成本的
2%——3%
重点要控制设计费。设计费的高低与支付要与设计质量挂勾,要在保证设计质量的条件下限制结构硷含量、钢筋含量、安装材料、设备等;要在满足建筑功能、效果的前提下控制好装饰材料的档次和价格。
工程
成本
约占项目总成本的
45%——50%
工程成本控制一定要从确定成本目标开始就严格管理,地产公司根据其有关管理制度进行工程管理,如监理、招标、合同生成、签证手续、确认样板等规程。关键是对设计变更、现场变更及公司领导要求的变更要做好事前成本测算。
营销
成本
约占项目总成本的
5%——80%
主要通过建立广告及市场推广计划、预算的执行及监督体制进行管理。要根据项目的特点及时调整销售策略及相应费用来谋求降低费用而提高销售业绩。
管理
成本
约占项目总成本的
2%——3%
控制管理成本主要是要全员树立降低成本、增加效益的观念,全方位对项目开发间接进行监控,如提高工作效益、减少行政后勤浪费等。
财务
成本
约占项目总成本的
6%——8%
如采用合理安排资金计划争取税收优惠、合法延缓支付等方法手段来降低财务成本。
 
二、知名地产企业成本控制策略解析
1、万科成本控制策略:细节控制
万科的成本控制是环环相扣的。规范的制度体系使万科各个部门分工细致,责任明确,内部很少看到繁冗的请示汇报,提高了工作效率,降低了内部交易成本。
1)细节控制节点
    从程序上来看,万科的成本控制体系首先从前期立项开始,贯穿整个地产开发过程成本控制深入到各个细枝末节(如下图所示)。
控制节点
控制内容
控制手段
负责部门
 
项目
定位成本
目标合同价;目标设计变更费用;目标现场签证费
提出并报管理公司批准确定各项目的目标设计目标设计变更费用、目标现场签证费用
 
成本
管理部门
确认费用限额
规划
设计成本
每平方米钢筋、砼含量、项目的施工图预算;属设计质量产生的变更费用
每平方米钢筋含量低于目标钢筋含量;每平方米砼含量低于目标砼含量;项目的施工图预算不超过目标合同价;属设计质量产生的实际变更费用设计变更费用不超出目标设计变更费用
 
 
工程设计部
 
 
 
 
 
 
施工
阶段成本
组织招标
与中标单位签定的合同价不得高于目标合同价
采购部
设计变更
因设计质量引起变更时,成本控制部2天内核算出此次变更产生的费用增、减值。因甲方原因提出变更时,规划设计部应作出设计变更方案,经成本控制部估价后,成本增加2万元以下的需经设计总监批准;25万元需经总经理批准;5万元以上的需报管理公司批准,批准后由设计院正式出具设计变更单下发实施
设计部
施工现成签证
现场签证费用不超出目标签证费用。"正常类"签证 i必须先定价1估价1再实施;"持急类"现场签证边施 ;工边洽谈但必须在开工后10天内办妥全部手续 ;
项目部
 
 
 
材料
及设备
采购成本
选型
施工所用的各项材料的选型应在招标前确定
设计部
材料供应方式
先确定材料供应方式,通过招标确定相关费用
采购部
材料计划
与工程进度配合
项目部
 
材料性价比
日常搜集市场信息,建立材料市场信息库。必须招投标的材料设备要制定招投标计划。不需要招投标的材料设备,采用三家以上厂家报价选择
 
成本部
 
 
 
销售成本
营销方案
确定费用目标总额
 
 
 
 
销售部
根据各种相关因素确定具体计划和费用
营销现场费用
销售人数控制;销售工作进度控制;奖励办法控制;现场销售器具费;卖场、现场包装费;销售模拟费用;宣传资料及礼品费;展销费等控制。
媒体选择
媒体及广告代理公司信息收集和分析比较、评审
销售成本
样板房装修
市场信息收集;制定装修目标成本总额;材料回收保管和再利用
设计部
销售部
物业公司
 
工程
预算成本
乙方预算内容的审查
注意报价拆分、施工方法、报价及招标方法不同会影响成本的问题
 
 
成本部
钢筋用量
的核实
选择并委托现场管理经验丰富、职业道德良好、工作认真负责工程造价咨询公司进行钢筋量计算工作
价差的调整
严格执行合同中价差调整方法,及时跟踪价格(材料、人工、费用)变化情况,当价格出现异常波动时,应立即与相关单位商量对策
洽商、变更的费用控制
工程部、项目部组织各专业共同审图,实行专业负责制;甲方对图纸做出重大修改前,应进行方案经济比较;现场签证中,应明确发生费用的原因和责任。
 
设计工程部
 
期间
费用成本
 
财务费用
制定年度资金计划,资金占压费用与控制。
财务部
制定工程年度付款计划。
工程部
制定年度销售计划,管理销售回款。
销售部
人工费用
依据总部人事部有关规定确定工资总额;依据国家和公司有关规定确定加班补助及其他费用与出差补助;依据奖优惩劣的政策确定奖金额。
 
财务部
行政管理费用
通讯费用实行限额报销;车辆交通费用实行油料归口管理;过路费、过桥费、停车费、养路费实报实销管理;维修费、保养费事前审批。
 
总办与财务部
物业管理
成本
委托物业管理
就未销售的商品房、地产公司办公室、职工宿舍、样板间等与物业公司签定委托管理协议。
 
 
客户服务部
资产委托经营
就康乐中心、幼儿园、班车与物业公司签定委托经营合同。
2)细节控制的部门配置优化
1)预算部升级为成本管理部
2)财务部职能升级
3)成本管理中心组织架构
小结
1999年,万科引入目标成本管理方法,设立成本管理中心。万科就把与成本管理有关的职责理顺为三点:
第一,成本管理部负责对成本进行管理;
第二,财务管理部负责对利润状况进行管理;
第三,销售部负责对销售状况进行管理等。
大的框架基本成形之后,再结合设计、工程等专业技术支持部门,整个系统就可以有机地棉合起来,形成万科特有的 "成本管理中心"
2富力成本控制策略:企业战略选择、占领产业链和确保产业运行速度
"管理看万科,成本看富力。"在中国地产界,富力地产一直以其卓越的成本控制能力成为行业的翘楚。富力通过三种策略达到其成本控制。
(1)企业战略选择
富力一直保持良好成本控制能力的另一关键因素在千企业战略的选择。
1)初期的旧城改造战略
富力是靠旧城改造起家的。虽然相对千新城建设,旧城改造在前期面临许多拆迁难题,但由千 "旧城改造"既符合政府的发展思路,又指为市民缔造扁好的生活环境,产生一个多赢的格局,很容易得到政府的支持。而对富力来讲,由千旧城改造相对地价便宜,且无需建设过多的社区配套设施,从而为企业省下很多的成本。
这一战略的另外一个结果是,在当时各大地产商纷纷热衷新城大盘开发,对旧城改造不屑一顾时,大智若愚的富力有效避开了竞争对手,获得了发展空间和产品价格上的优势。
2)后期的城市化空间发展战略
到后期,富力又沿城市化发展轨迹,将项目发展的重心移到广州市正在大力建设中的珠江新城。
富力一直以来坚持的企业发展方向和贯彻的企业成长线索,是伴随城市建设和城市化同步发展或适度超前。善于把握城市化为企业所带来的发展机遇,是富力的一个重要战略。
(2)占领产业链
富力地产在产品开发过程中,上下游"通吃",产业链相当长。作为一个集房地产设计、开发、工程监理、销售、物业管理、房地产中介等业务为一体的大型企业集团,富力拥有国家建设部颁发的一级开发资质、甲级设计资质、甲级工程监理资质、一级物业管理资质,及一级房地产中介资质。从选址、购地、策划、设计、工程、销售到物、业任务。
占领产业链一方面降低了成本,另一方面节约了时间,提高了项目运作的速度和资本运作的速度,同时保证了产品的质量。
 (3 )确保产业运行速度
富力地产特点表现为动作较快,包括政府的手续、施工的进度及小区环境的同步建设,都能够快速地完成。
由于快速的运行速度提高了各产业链之间的效率,提高了资金的周转速度,从而使富力设备成本、人力成本及财务成本,保持在一个较低的水平,确保了企业利润率的提升。
相关链接:富力产业运作情况
时间
富力广场当年征地,当年建设,当年销售,在很短的时间内,富力把一个污染严重的旧厂房变成一个占地几十万平方米的顶级楼盘。它的成功不仅奠定了富力在广州地产界的地位,同时也创造了房地产开发史上最快的征地、建设及销售奇迹。
1996
富力一举开发了富为天朗明居、富力千梧花园、富力阳光美居、顺意花园等多个楼盘。这些楼盘的快速建设及销售,为富力回笼了大量的资金,聚积了雄厚的实力,使其迅速脱颖而出。
2000-2001
富力以32亿元巨资投得中国有史以来最大的公开招标地块项目一一北京富力城。这一北京大佬们下注 "必亏无疑"的项目,富力以惊人的速度,实现当年签合同,当年付款,当年盖楼,当年卖楼,当年收钱。在北京被称为"广州人刨造的奇迹"
20023
 
2004-2006
2004年富力在广州CBD中心珠江新城才拿到的地块,在2006年富力就有 3栋甲级写宇楼、两栋国际性酒店建成。其中,在06626,富力地产旗下珠江新城富力中心、广州富力丽思·卡尔顿酒店及广州富力君悦大酒店同时封顶,再次创造业界奇迹。
 
3、恒大成本控制策略:环节监控
恒大的成本控制战略为成本目标计划管理、合同管理、采购及招投标管理等多个层面,重点是在各个环节的监控方面创新管理。
(1)组织架构控制:设立管理监察中心
    恒大管理监察中心下设合同履约监察部、综合监票部、财务审计部、综合计划部、全面质量管理办公室、合同管理部等职能部广],负责企业的合同审计及履行、成本计划监控、工程质量控制等。
在恒大,每个项目都要制订项目总体成本计划、项目管埋实施计划、资全计划、设备材料计划等,建立与项目特点相匹配的项目管理流程,根据项目节点计划进行成本和质量的监控,凡是成本约衷不到位的,相关项目责住人都将受到问责。
2)合同管理控制:严密的合约管理体系
合同管理是恒大成本管埋的另一大特色。
1)合同管理的出发点
建立科学严密的合约管理体系,既经济又合理地控制使用资金,最大限度节省成本、降低合同风险,是恒大合同管理工作的出发点。
2)合同管理的内容
    恒大的合同前的谈判、议价、合同条款审核、风险险评估与规避,以及合同签署后的卜埋等各大层面,为该集团在成本多种合同模板种,每种模板的内容、形式都不同。
 恒大与外部合作单位签署的各种合同,"康洁条款。是其中必不可少的一项。通过廉洁条款,坊范和化解了合同风俭,更使暗箱操作、内部入控制无所遁形,企业采购成本和其他管埋成本也随之大幅下降。
3)采购管理控制:招标采购成本控制
招标采购成本是企业成本控制的重要一坏。
1)成立招标中心
    恒大成立招标中心,严格执行物品采购的 "三个三"制度,原材料采购由三组采购大员通过调查比价,分别提出三种方案,最后通过综合比较,由集团招投标委员会拍板块定中标善。此外,企业还有施工队伍招标、工程决算审计等规章制度,以保障采购的透明,降低管理成本。
2)成立自主的配送部门
    恒大成立自主的配送部门,每批产品的采购,都统一组织,并将选好的装修材料直接运到施工现场,节省了中间流通环节的时间和成本。
3)与国内外知名品牌供应商签订长期直供协议
    在集中采购的基础上,恒大地产集团还与数十家国内外知名品牌供应商签订长期直供协议,以联盟的形式与各大品牌供应商形成良性互动关系。
    此举减轻了企业资金周转的压力,也为置业者提供了更有质量保障的产品。成立联盟以后,原材料的采购成本同比下降26%左右。
(4)工程管理控制 :工程预决算审计制度工程预决算审计制度也是恒大工程成本控制的亮点之一。
工程预决算审计制度也是恒大工程成本的亮点之一。
    为了控制工程项目造价,研发中心在项目设计之初就把成本预算融入研发工作中,负责工程的工科测量师对项目的施工过程进行动态程序监控管理,并进行详细、严密的工程量计算,计算底稿收存并由其他工作人员进行两遍检查及部门经理签字认可。
三、提高地产企业成本控制水平的重要法宝
1、提高地产企业成本控制水平的举措
举措一:企业必须制定"成本战略"
    所谓成本战略,就是通过低成本赢得市场。在过去的相当长时间里,由于房地产企业利润较好,且进入门槛较低,房地产企业更多处于粗放经营状态。但现在情况不同了,新政对地产企业成本控制提出了更高要求,企业只有精细化经营,并将成本控制上升到战略层面,方能立足市场。
举措二:建立完善的成本管理制度
    要想较好地降低生产成本,就要进行严格的成本管理,制定科学的管理程序和方法,努力提高企业的整体管理水平,并将成本控制意识渗透到每个员工之中。
举措三:注重市场手段在成本控制中的运用
     由于房地产开发周期长、流程多,前期的市场研究与规划是控制成本的关键。同一个项目,在不同时期、不同公司运作、不同产品定位都会产生不同的利润结果。因此,必须注重市场手段在成本控制中的运用。
举措四 :提高企业的运行效率,降低财务成本
    房地产开发占用资金较大。就目前来讲,多数企业都米用自筹与贷款两种方式进行融资。随着贷款利率的不断提高,财务成本进一步加大。只有实现快速销售、快速回收,才是降低财务成本的最佳方法。这方面,富力地产为行业提供了很好的借鉴。
2、提高地产企业成本控制水平的关键点
关键点一 :项目前期成本控制
    从技术层面上来说,房地产企业成本控制的关键在于项目前期成本控制。一个项目的建筑结构可以采用多种不同的方式,同样包含有车位、主体结构、配套设施,但不同的结构带来的成本差别很大。
关键点二 :合理的进度安排
    很多企业重视预算,但忽视了资金的时间成本,这不利于整个降低项目成本。同时,在项目进度控制中,重要的不是单个子项目的进度或提前完成,而是各个项目在时间上都有合理的安排、搭配进行,以促进整个项目进度。
结束语
对于开发商来说,企业运作的极目的就是利润最大化。所谓成本控制,准确地说,不是低成本战略,而是资源利用的高效率战略。要达到利润的最大化就要对公司现有资源通过整合,最大限度挖掘项目潜在价值,发挥其最大效益,实现销售收入的提高。
 
 
 
 
 
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